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简介（作者编辑）：大运营：房地产运营管理体系.pdf
摘要（系统识别）：
仅供查阅，严禁用于任何商业用途
库前
言最佳的经营，并不是利润率最高的经营，而是能够用最少的本金
在最短的时间内赚取最大的收益。
随着房地产企业（以下简称房企）规模的不断扩张，各企业的管
理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单个项目的规模和项目
间的差异也越来越大。由此带来的项目管理难度及各专业条线的协同
难度也越来越大，因此，计划运营管理需要向“大运营”管理演进。
大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管
理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效
统筹经营，确保房地产项目“储一建一融一供一销一存一回一结”8
个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。通过对房
地产业现金流核心逻辑的分析与应用，以及对现金流回正与利润影响
要素的管理，房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及
更高效率的内部协同，实现快速有效的运营，进而提高资金利用率，
抵抗经营风险，提高利润并促进企业有内涵地增长。
从“储一建一融一供一销一存一回一结”的全生命周期来看，大
运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中，“储”指土地储备管理，
房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；“建”指开工管理，房企要
兼顾当期销售要求和复合增长要求；“融”指融资管理，房企要兼顾开
发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金
仅供查阅，严禁用于任何商业用途
大运营：房地产运营管理体系3.0
风险平衡；“供”和“销”指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平
衡；“存”指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风
险；“回”指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；“结”指结
转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。
本书从大运营的定义、核心理念与价值展开阐述，并结合房地产
业核心经营逻辑下的最佳经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与
经营密不可分的关系，重点讲述了构建大运营管理体系的步骤与方法，
最后对大运营的落地保障进行了说明。
无论是“3全”（全项目、全周期、全专业）“3定位”（现金流型、
均衡型、利润型)，还是“4要素”[T(Task,计划)V(Value,货值)
P(Profit,.利润)C(Cash flow,现金流)]、“两管两控”（管计划、管
货值、控利润、控现金流)或“六步法”（定方向、展计划、明指标、
建标准、管动态、配机制)，都是对大运营管理体系的价值点、方法
论、管控策略和工具的提炼与总结。它们一方面形成了体系化的理论
框架，便于理解和记忆；另一方面具有较强的实操性。本书中丰富的
实战案例将有助于读者深刻地理解大运营管理体系，并在实践中有效
地加以应用。
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企
业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从中后
台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门；大运
营时代的运营部门要成为组织经营决策的“最强大脑”、经营策划的
“千里眼”、经营分析的“超级分析仪”和经营预警的“中枢神经”。这
种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能
力都提出了更高的要求。
摘要（系统识别）：
仅供查阅，严禁用于任何商业用途
库前
言最佳的经营，并不是利润率最高的经营，而是能够用最少的本金
在最短的时间内赚取最大的收益。
随着房地产企业（以下简称房企）规模的不断扩张，各企业的管
理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单个项目的规模和项目
间的差异也越来越大。由此带来的项目管理难度及各专业条线的协同
难度也越来越大，因此，计划运营管理需要向“大运营”管理演进。
大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管
理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效
统筹经营，确保房地产项目“储一建一融一供一销一存一回一结”8
个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。通过对房
地产业现金流核心逻辑的分析与应用，以及对现金流回正与利润影响
要素的管理，房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及
更高效率的内部协同，实现快速有效的运营，进而提高资金利用率，
抵抗经营风险，提高利润并促进企业有内涵地增长。
从“储一建一融一供一销一存一回一结”的全生命周期来看，大
运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中，“储”指土地储备管理，
房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；“建”指开工管理，房企要
兼顾当期销售要求和复合增长要求；“融”指融资管理，房企要兼顾开
发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金
仅供查阅，严禁用于任何商业用途
大运营：房地产运营管理体系3.0
风险平衡；“供”和“销”指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平
衡；“存”指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风
险；“回”指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；“结”指结
转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。
本书从大运营的定义、核心理念与价值展开阐述，并结合房地产
业核心经营逻辑下的最佳经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与
经营密不可分的关系，重点讲述了构建大运营管理体系的步骤与方法，
最后对大运营的落地保障进行了说明。
无论是“3全”（全项目、全周期、全专业）“3定位”（现金流型、
均衡型、利润型)，还是“4要素”[T(Task,计划)V(Value,货值)
P(Profit,.利润)C(Cash flow,现金流)]、“两管两控”（管计划、管
货值、控利润、控现金流)或“六步法”（定方向、展计划、明指标、
建标准、管动态、配机制)，都是对大运营管理体系的价值点、方法
论、管控策略和工具的提炼与总结。它们一方面形成了体系化的理论
框架，便于理解和记忆；另一方面具有较强的实操性。本书中丰富的
实战案例将有助于读者深刻地理解大运营管理体系，并在实践中有效
地加以应用。
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企
业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从中后
台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门；大运
营时代的运营部门要成为组织经营决策的“最强大脑”、经营策划的
“千里眼”、经营分析的“超级分析仪”和经营预警的“中枢神经”。这
种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能
力都提出了更高的要求。
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