“彦祖，我们的小工作室开张一段时间了，5个人，一直以来总觉得凝聚力不够、散漫、没有工作的氛围，今儿这个有事，明儿那个请假，安排个事总是执行不到位，安排的越多，我最后擦屁股的越多，好不容易培养个人，刚能干点活就跑了，总之是一盘散沙啊！
原来自己在家装公司工作的时候，没觉得带队伍有多难，现在自己做怎么这么难啊？
老司机！我们这种七八条枪的小队伍到底该怎么带怎么管啊？”小梅说
“我也经历过你现在的这个阶段，其实这种人数少的团队最难带。
必须要通过：
理想
信念
纪律
奖惩
纳新
这五个步骤来建设，才能逐步的稳定下来，进入下一关。
我们成象设计经历了好长时间才摸索出这一套经验！”老岳说
“老司机，快，说粗你的故事！”
理想
“西游记里唐僧徒弟四人，论本领个个都比唐僧厉害，为什么唐僧是师父？是领导者？
三国演义里，刘备为什么能获取关张二人拥护？请到诸葛亮这种大知识分子？
为什么能耐不大，个头不高的宋江可以领导众好汉？
为什么北大图书管理员的毛先生可以横扫六合，登高而呼:中国人民站起来了！
很简单，因为他们都有理想有使命。
什么是理想？使命？
理想就是:我认为世界本该呈现的样子。
使命就是:我想把世界改造成什么样子。
比如：
唐僧的理想是:众生脱苦。
于是唐僧的使命就是:西行取经。
刘备的理想是: 结束动荡。
于是刘备的使命就是:大一统。
宋江的理想是: 社会清明公正。
于是宋江把好汉聚集在替天行道的大旗之下。
毛主席的理想是: 救亡图存。
于是毛主席的使命就是:革命、革命、再革命，从暴力革命到文化革命！
你看，人类有凝聚力有影响力的组织，无论规模大小，无一例外的总是有理想有使命的。
那么一家设计公司的理想使命该是什么？
一家服务家装客户的小工作室的理想和使命又该是什么？
比如，成象设计的理想就是:通过对人性、商业和美的洞察来创造价值，提供更美好的家居体验。
所以我们的使命就是把成象设计打造成室内设计行业的奥美。
了解了什么是理想，那么如何解释理想的具体内容呢？
这个方面我觉得松下做的非常好。
去年去美国看CES，看到了很多科技企业的展示，（了解详情可点击《CES-补刀 吐槽那些难看的展厅设计》）其中对我触动最大的就是长虹和松下之间的差距，长虹整个的展示全部围绕着“货”，聊的都是产品的指标。
而松下整体的展示却是围绕着价值观。松下通过展览在告诉你：
它未来想成为谁？
它想在你的生活里扮演什么角色？
它对未来世界的想象是什么？
以及现在为了理想做了什么？
你看松下用具体形象化的展览告诉你，它的'理想'和‘抱负’。
那么你作为一个领导者，你对未来的想象呢？你要在未来扮演的角色是什么？你决心承担些什么呢？
信念
有了理想，找到了方向，我们就算开始了追求之路。
那么你注定会经历艰难险阻。
而你遇到困难之后如何面对的？
又是如何自处的？
更重要的是，在你面对质疑和困惑的时候，你相信什么？
面对考验时:你信仰的，就是你的信念！
比如，唐僧的信念就是：向西、向西、向西，无论有什么困难，心诚则灵。
再比如，儒家知识分子的入世追求——修齐治平，遇到困难要：精诚中庸。
比如长久以来成象设计是鼓励犯错的，因为探索未知，进步精进一定会犯错，但我无法容忍因为怕犯错而不动脑子。于是我给同事讲：我可以容忍不完美，但我绝不容忍不追求完美。
你看，这个就是我们的信念之一。
还有一年，我们遇到一个特别棘手而漫长的项目，同事和我沟通的时候几乎崩溃，经过梳理、分析，最后我们找到了一个解决方法，但是这个方法非常有难度，有挑战，同事有点畏难，我拍着同事的肩膀说：平常我们总说要把工作当成修行，现在修行的机会来了，加油吧！
为什么一个组织要有理想和信念呢？
因为，有理想和信念的团队效率高。
可是为什么有理想有信念的组织效率高呢？
这就要了解，什么是'识解水平'这个概念了。
当我们说一个人的识解水平比较高时，可以说这个人务虚能力强，有高度概括和高度抽象的能力以及思维倾向。
相反，一个识解水平比较低的人，就会比较务实，凡事会往比较实际、比较具象的方面去想。
也就是说，高识解水平的人想的更多的是'为什么'，而低识解水平的人想的更多的是'怎么做'。
比如，就拿“关门”这个事说吧，高识解水平的联想就可能会是“关门是为了保护房屋财产安全”，而低识解水平就容易联想到怎么去做关门这件事情，比如说“我得走上台阶、掏出钥匙，把门锁好”等等。
当然，务实和务虚本身没有优劣之分，但是具体到提高意志力这件事情上，就不一样了。
一系列的心理学科学实验证明，当人们处于高识解水平的时候，意志力水平往往更高。
为什么处于高识解水平的人会有更强的意志力呢？
这是因为，当人们处于更加务虚的状态时，未来的期望对我们的影响会更大。诸如人生理想啊，生活意义呀，这些比较遥远但却更有价值的东西，会抵消掉我们当下需要忍耐的痛苦，所以，看起来现在的挫折也不那么难以忍受了。
而当人处于低识解水平时，我们会更专注于当下的效果，会更加计较及时反馈。而那些需要长期坚持才能见效的工作，则更容易消磨掉我们的耐心，比如锻炼啊、学习啊，这些没法一天就见到效果的努力，处于低识解水平的人就很容易因不耐烦而放弃了。
你看，识解水平能把我们的眼光从实际短浅的事务中释放出来，获得对人生目标更抽象的认识，这也就是为什么在革命最困难的时候，毛主席天天在延安给干部们上课，既要讲低识解的务实的方法论，更要讲高识解的理想信念，提高凝聚力！
所以，有理想有信念的团队一定是卓有成效、意志顽强的。
我们介绍了理想和信念，接下来我们要介绍一下纪律。
纪律
纪律就是一个团队里的行为底线和规则，纪律告诉我们，我们能做什么，不能做什么，规范我们的行止。
值得注意的是，在团队人数太少的时候，纪律和制度的执行会非常困难！
一般会认为，人一过百形形色色，人数越多，越难管理约束，纪律的贯彻越难执行。事实上，反而是人越多越好管理！当人数不足七个的时候，管理和执行的难度会远高于七十个人。
为什么呢？为什么三四个人比七十个人还难管？
为什么会有这个违背我们常识的结果呢？
其实一个人的行为会有外因和内因两种驱动力，一般而言纪律需要外因内因的支撑。
内心的愿景，也就是理想和信念属于内因，如果内因不足，仅仅依靠外力，纪律规则很难执行。
这个时候外因就格外重要，外因里有一种强大的力量能很好的约束行为，这个力量就是心理学的：'趋同效应'。
人一旦形成一定数量的群体，心理状况马上就会改变，通过与他人的行为比较，群体有趋同和妥协的心理趋势，群体不喜欢异端，行为上群体会对个体有强大的束缚力或激发力。
比如，传说中的一个日本兵可以控制几百个国军俘虏完成屠杀，其实从心理学上看，这些放下武器的士兵不一定是没有血性，更有可能是被集体无意识所控制。
当然这种无意识的'行为比较'所形成的趋同效应，也有可能激发群体事件，让温良之人变成暴徒，肆意破坏。
那么一个小团队，如果只有三四个人，即使你制定出最好、最详尽的纪律规则，也没有用，因为外部的社会趋同力太小，你作为领导者很多时候会不好意思执行你的'家法'。
所以在这种情况下你需要尽快的突破七个人，完成最小社会趋同。
奖罚
讲过了纪律，以及纪律得以执行的内外要素，那么我们接下来要来聊一下纪律执行实践里的奖罚。
什么是奖罚？其实就是你鼓励什么，惩罚什么？
而奖励和惩戒的目的就是为了塑造一个有利企业发展的环境。最终让环境管理团队，而不是个人。
奖励行为就像是开车的油门，而惩戒就像是刹车，无论油门还是刹车其目的都是统一的，都是要把车开到想去的地方。
值得注意的是，如果领导者不懂管理，只靠高薪，那么人才也很难留住，所以奖励的行为不应该仅仅只有货币这一种形式，还要有：
情感
工具
榜样
这三种奖励措施。
第一、情感就是：满足员工的情感需求。举个例子，乔布斯在回归苹果后，用苹果公司账面上为数不多的钱，拍了一支广告片《非同凡想》 (1997) 。
其实这支广告与其说是拍给客户的，不如说是拍给乔布斯自己和苹果公司全体员工的，乔布斯通过这支广告振奋激励了整个苹果公司，宣告了一个新时代的到来。
同样，小米公司如日中天的时候，第一次在线下投放广告，第一目的也不是为了促销，而是为了给当时忠诚的，几乎就是小米外部员工的米粉以荣誉感。
你看这都是情感上的满足。
第二、是工具。当情感不那么容易被表露出来的时候，就要依靠工具，就像清王朝的黄马褂或西方皇室的勋章。
现代企业管理也可以这么做，比如说万豪国际酒店，从一家街边只有9张板凳的小餐馆，发展到如今世界上最大的酒店集团。万豪国际酒店的老板自己认为，他的成功就得益于他擅长处理和员工的关系。比如，他每年要亲自手写700多张便条，将“无形情感”体现在“有形”的小纸条上，让员工感受到管理者的关心。
同样成象设计也有自己的小红花制度，就像是我们所经历的幼儿园时代一样。
第三、是榜样。俗话说榜样的力量是无穷的，每个人都有荣誉感，都有被关注的需要，榜样其实就是公司内部的明星。
为什么我们需要榜样？
心理学上有个叫“破窗效应”的现象。比如一个地方窗户的玻璃被打破，没有人修补，用不了多久其他窗户也会全部被人打破。
我们中国人称这种现象为墙倒众人推。再高大的墙只要有第一个人去推，就会有第二个，第三个...... 而前面最早行动的榜样就叫关键意见领袖。
两千多年前商鞅变法，所谓立信于民，也是要找个榜样来搬木头发奖金，作为整个制度改革的起点。
纳新
请人容易带人难。有了理想、信念、纪律、奖罚，接下来我们说说'纳新'。
对于一个团队的领导者来说，要接受一个事实就是：总会有人离开！
关系再好的员工也有可能会离开公司。
你最倚重的员工也可能会离开。
资历最老的也可能会......
一家公司成长的过程中不可避免的会经历这种事情，更不用说，一定有人理想和你不一致，对你的价值观不认同。当你的团队、纪律和奖罚建立起来后，不满的人可能更多了，这个时候，不要乡愿，心软。我的两条原则是：
该走的人一定要请他走！
可留，可不留的一定不留！
好了，说过了人员的流动性，我们说说招聘。
前几天一个小伙伴在微信留言要应聘成象设计的助理岗，他问我：成象的助理有没有工资？有没有人带着学东西？
等等等等类似问题........
说实话我挺难过的，我从他的问题里看出，他所处的公司糟糕透了，我告诉他：
第一、他的水平没有达到成象期望的标准。
第二、我劝他赶紧离开现有的糟糕公司，另寻出路。
我认为在一家设计公司里，最最重要的岗就是助理岗了，我也是从助理的岗上走到今天的，成象设计和成象软装的两位CEO也都是从助理岗一步一步的走到今天，所以我们不可能不重视助理这个岗，谁敢说成象十年后的灵魂人物不在这些助理里面呢？
其实，我们最早也并没有这样的认知，因为我是家装公司出来创业的，早期成象设计依然是家装的模式，对助理没有要求，甚至有一段时间找了一批免费的助理。后来发现在两年的时间里，这些人流动性超大，而且成材率超级低，几乎什么事都干不了，带他们的骨干员工，天天生气。我们意识到了这是对我们自己教育资源极大的浪费，等于我们两年的时间里公司人力资源供给断档了，长远来看这种浪费的成本远高于我在市场上付薪水找一些资质好的人来培养，于是我们果断停止了这种免费用助理的行为。
所以现在有小朋友问我是否能免费到成象当助理学习的时候，我总是非常警觉，我会告诉他，成象不可能不给工资免费用你，而且，我愿意给你钱，你开的价越高，我越开心，可问题是:我给你高价，你能提供相匹配的高品质的工作吗？我不要免费劳动力，我要高手！
现在我们会要求HR招聘时，参照取值成象员工的平均水平，接近平均水平的人可以给面试机会，高于平均值水平的给工作岗位，宁缺毋滥。除非你有非常特殊的经历或才干，否则不会破例。
一个团队总会有流动性，我们要做的不是控制起来不流动，而是要把团队的人力资源建设往好的方向去流动。
