改革开放前温州非常的贫穷落后，但是随着改革温州迅速成为经济发展的明星地区。

那么问题来了？

改革前和温州一样穷、国有企业少、政府干预不多的地区，中国还有很多，可为什么这些地区没有像温州一样发展起来？

经济学家李子旸对此有一个非常精彩的回答他说：

温州由于农业条件差，所以温州人有外出经商的传统。就连计划经济时期，温州人也想尽各种办法到各地去做点儿买卖。虽然都是一些不起眼的小商小贩，弹棉花、鸡毛换糖、摆地摊、小修理等等。但那也是正宗的市场交易。

即使当时温州商人穷，有很多文盲，普通话也说不好，但他们却真正的掌握了很多市场经济自由交易的知识。

相比之下，中国其他地方的人包括官员对此倒是非常无知。

也就是说，改革开放以前，温州虽然贫瘠不堪，但已经储备了足够多的市场经济的知识。改革开放以后，这种优势马上有了用武之地，温州人头脑中的市场经济知识迅速转化为实实在在的财富。

相反，一些原来国企密集，资源丰富的地区，比如东北，改革开放之初，基础设施远好于温州地区，有巨型的工厂、密集的铁路网、大量熟练工人、完善的教育体系。但实际上，正因为国企比重越大，该地区的计划经济度程度就越高，于是这个地区的市场知识越匮乏，市场观念越落后。

所以改革开发之后，拥有市场经济知识的温州迅速的致富，而直到今天东北的市场化程度都非常低。

假如我们把温州人这个群体，想象成一个存储信息的优盘，那么这个群体之所以不同，之所以在改革中有竞争力，就是因为这个群体中存储着别的群体所没有的知识：“市场经济的知识”。

那么公司呢？公司也是由人组成的群体，也可以被想象成一个存储知识的优盘，那么公司的竞争力是否也来自于：这个群体中存储着别的群体所没有的知识？

答案当然是肯定的。

我们评价任何一家公司的好坏时，都可以使用这样的一个标准：公司组织内所存储的，有利于公司生存发展的知识的多寡，决定了这家公司的生存状况。

既然评价任何一家公司都可以使用这条标准，那么设计公司也不例外。

所以公司组织内所存储的，有利于公司生存发展的，知识的总和，就是我们常说的信息不对称，也就是：专业。

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于是我们说：设计公司的本质是生产新认知。

因为新的认知带来更多信息不对称和知识落差，所以才能形成专业，形成知识的势能。

我个人认为知识可以分为两种：

硬知识

软知识

硬知识是经过人的‘理性’整顿过的认知，硬知识非常接近我们说的陈述型的知识。

如：科学公式、产品配方、实验过程，等等。

硬知识的特点是能够清楚的陈述，不会因人而异，比方说，无论哪个国家的人只要方法正确，测量出的光速一定都是一样的。一个数学公式对美国人有效对中国人一定也成立。

而软知识是经过人的“感性”系统整顿过的知识，其输出的结果往往是非陈述性的知识。

如，搏击技能、艺术技巧、熟能生巧的应用。

软知识的特点是不能通过书面和语言来传递，完全是运用之妙存乎一心的隐形技巧。比如，厨艺大师的火候，军事家对战场的指挥艺术，艺术家带给我们的情感冲击。 这些软知识的复制性不高，在一个场景里有效，换一个条件可能就适得其反。

（了解陈述性知识和非陈述性知识可阅读文章《从设计屌丝到设计大师的学习方法》）

一般而言公司中这两种知识都有，但设计公司内存储的软知识更多，而感性的软知识，在我们日常的生活中更多的被称之为“才华”，这也就是为什么我们可以说，一个没有多少文化的民间艺人很有“才华”的原因。

本质上设计和艺术一样，都是严重依赖个人才华的行业，你的公司拥有多少“才华”？拥有多少有利于公司生存发展的知识，决定了你在这个行业中的生存状态。

想象一下，会不会有甲方因为你公司存储了大量的管理知识和品牌知识而委托你做设计呢？

当然不会！除非你是一家管理咨询公司，甲方找你做管理咨询。

本质上甲方选择你做设计的原因一定是因为你的专业好，确切的讲是你室内设计的专业水平高，你有大量的不可替代的设计知识，这个是底线。

所以对于设计公司而言，管理、品牌等等要素，会改善你的经营状况，但不决定你的经营状况。也就是说品牌也好，管理也好，不是设计行业的竞争关键要素，不是必须的。

就我的观察而言，市场上只有极少数的高水平公司真正到了需要系统的导入管理和品牌的程度。

而绝大多数的设计公司，（包括我们成象设计在内）所遇到的本质问题并不是管理或品牌的问题，恰恰相反，绝大多数的公司的问题在于公司内部的专业知识不够多，专业水平不够高，无法和竞争对手建立明显的专业差异。

虽然管理本和品牌也都是非常深邃广袤的专业，但我我依然觉得市场上很多设计公司的经营者，去上学习管理和品牌，不会有什么大用处，如上所说，绝大多数的公司问题的关键在于“专业”，而非其他，钥匙不对，锁不会自己打开。

同时我也不认为，听这个大师的演讲或参加大师的分享会对公司的知识重量（竞争力）产生决定性的作用。

原因很简单，设计公司内的专业知识更多的是一种软知识，而软知识的特点就是很难用语言或者文字表述，这种知识的学习和积累的途径就只有一种：唯手熟尔。

好了，我们通过一个优盘的比喻，解释了公司中所存储的，知识的数量质量决定了一个公司的核心竞争力。

既然公司内部存储的知识如此重要，那么该怎么创造知识，提高公司竞争力呢？

一般而言实现这个目的可以被分解成两个步骤：

研发

培训

研发就是通过创造性的发现去生产新的知识，增加公司这个优盘里存储的知识总量。

对于一家科技公司而言研发就是技术的积累和突破，对于一家设计公司而言就是推动设计内容的进步。

比如，一整套风格系的产品，例如，戴昆老师的很多设计都能和产品相结合，把同一个调性的东西不断的推动演绎。

（戴昆老师作品图）

再比如，一种业态新的呈现的方式，例如，去年宝能地产深圳的一个售楼处，在功能上突破了原来售楼的形式，被命名为“最不像售楼处”的售楼处，其实这在本质上梳理了售楼中心的业态的组织方式，这也是一种很了不起的研发。

（深圳宝能城册之丘项目）

去年的时候，还在万科工作的逯薇老师把她自媒体上的文章集结成书为：《小家越住越大》。说实话我很感慨，因为我认为这本书中的研究内容本该是乙方（知识提供方）该提供给市场的，可是这事却让甲方给（知识使用方）干了。

早在2014年时，我就一直想在成象设计内部组织基于设计考现和人因工程的设计调研和知识归纳，但是始终没有决心推动，最后这样的研发工作竟然被地产公司的研发部门做了，我既惭愧又钦佩。

培训，指的是让知识，在公司内部迅速的流动，以增加公司这个公司这个优盘存储的知识总量。

让我们来详细解释一下:

既然公司可以被比拟为一个优盘，那么公司中的每个员工都是一个存储单元，而现实情况是：每个存储单元内，存储的信息量是不同的。也就是说，有的员工水平高，信息量大，而有的员工水平低，信息量少。

于是公司要组织培训，让高信息量的员工把知识传递给低信息量的员工，这些知识通过复制在员工中传播的时候，公司内总体的知识量也会提高。

还记得我们之前对大师的解释吗？大师会不断的提高自己的知识含量，也会提高自己公司的知识含量，进而提高了整个行业的知识含量（详情还是阅读这篇文章：《从设计屌丝到设计大师的学习方法》）

所以成就一家设计公司的，一定是公司内部有效知识的含量，而非其他。

当然，在追求增加公司知识含量的这个过程中,公司会借力管理手段来推动研发和培训，而在传播知识时也会借力品牌手段，但这些手段本身仅仅是手段，不是目标，我们要区分清楚，不能本末倒置。

延伸阅读：

了解什么是竞争关键要素，请阅读《为什么他抽烟喝酒拿回扣依然哗哗签单？》。

……全文岳读完毕

2017.7.20

END